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中國民營企業經營環境正經歷改革開放以來最大之變局，外部環境中美貿易戰、新冠疫情等因素抑制了市場的高速增長，中國2022年2季度 GDP增速僅0.4%。市場增速放緩的同時，疊加新興企業商業模式顛覆式創新、知識型員工比重大幅增加等因素，似乎企業隨時游走在破敗的邊緣，迷茫充斥著企業家群體。失敗的企業各有原因，成功的企業都有著共同的特性，在這個艱難的階段，依舊有眾多一流企業脫穎而出，持續發育自身能力的同時逆勢增長。通過對眾多輔導過的細分領域頭部企業成功經驗的總結與提煉，這類企業存在兩個比較典型的特征：第一，解決了思想統一問題！通過企業頂層設計，明確了長期發展的愿景及其之下判斷是非功過的原則體系，將組織與員工凝聚成一個共創、共享、共有的共同體；第二，解決了利益統一問題！通過企業價值鏈的塑造，形成了全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值的正循環，有效的激發了人才活力。華為更是將其寫入其《基本法》中，并將對知識工作者的管理抽象出來形成所謂的“知本主義”。
這里，我們著重探討如何構筑企業價值鏈活動，通過利益機制的重塑真正形成利益共同體、事業共同體、命運共同體。
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價值創造是企業思考問題的原點，企業持續打勝仗是個人成功的前提。如果增長陷入停滯，那么企業與個人之間必將陷入零和博弈！華為在2002年第一次發生業績下滑時，內部也產生了較大的動蕩。企業無法完成價值創造，那么個人的晉升、利益分配等機制都會失效，企業發展與人才激活也無從談起。完整的價值鏈活動實際上要回答三個問題：第一，價值如何創造，也就是做蛋糕的問題，我們到底怎么把蛋糕做大，把企業做大，大家才有利潤可分，有利可圖。第二，價值評價，也就是切蛋糕，我們創造的價值如何去分配。第三，也就是價值分配的問題，分蛋糕的問題，切出來的蛋糕是否能準確的分配到每一個人的手里。
圖1：企業價值鏈
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價值創造首先要定義什么是價值。為公司帶來營收的增長就叫創造價值嗎？利潤上的增長就是創造價值嗎？如何按此定義可能會帶來犧牲長期利益換取短期利益殺雞取卵的惡果。故此，定義清楚價值是我們要回答的第一個命題。定義價值實際上是完成企業事業理論構建的過程，既明確企業的使命、愿景、價值觀、戰略、商業模式等，核心是回答清楚企業在整個產業鏈上處于什么樣的位置，我們與利益相關者之間的關系與交易方式，這決定了我們怎么定義企業價值。以京東來說，雖然同為電商企業，但京東與阿里的發展邏輯截然不同，過去京東一直在積極構建其倉儲物流體系，包括近幾年也在航空領域發展了自己航線，我們通過它的財務報表可以發現，早期京東的現金流一直是比較充沛的，但凈利潤卻多年呈現虧損狀態，如果從傳統的營業收入、凈利潤、投資收益率等指標去衡量京東，顯然無法稱其為一流企業。
如何理解企業的商業模式呢？這里我們通過魏煒、朱武祥先生《商業模式的經濟解釋》中所提出的理論來說明，商業模式回答的第一個命題就是企業定位問題，即與其他的企業有何不同，企業能夠在產業鏈上存活是因為尋找到一個獨特的定位。第二個問題是，這個定位下業務系統如何設計，業務系統的本質是企業與產業鏈上的利益相關方交易內容、交易方式、交易結構等問題，看似領域相同的企業其業務系統可能大為不同。以蘋果公司為例，我們使用蘋果手機會發現上面有很多付費的服務，如APP、游戲、音樂等，其實這些產品與服務并不是由蘋果一個公司提供，蘋果只是提供了一個開放的數字化平臺與接口，從研發環節上講，蘋果納入了很多外部的優質資源，通過開放端口有效吸納外部人才解決了研發的問題；而有的企業可能是在研發端進行自主研發，每一個企業在業務系統上都會有所差異。商業模式回答的第三個問題就是關鍵資源與關鍵能力，以上述提到的京東來講，倉儲物流體系的管理能力成為其構筑護城河的關鍵能力之一，另外，其重倉模式下對現金流的極高要求使得財務管理能力也是關鍵能力之一，這與同為巨頭的阿里截然不同。商業模式回答的第四個問題就是盈利模式，在產品時代，盈利模式通常比較簡單，通過出售產品獲得產品售價和成本之間的差額。在互聯網時代就會愈加復雜，以微信為例，大家都在免費使用，那騰訊通過什么方式賺錢呢？微信作為一個免費的入口，在我們進入這微信這個入口之后的廣告、金融服務、游戲等系列環節成為盈利的主要方式。商業模式的第五個問題就是現金流結構，以前幾年我們熟知的小黃車為例，其本質是金融企業，這一類企業盈利的方式并不是憑借租車，因為租車顯然無法覆蓋他的成本，而是通過充會員等方式在平臺上的沉淀資金的應用獲利，本質上是一個金融企業。商業模式的最后一個問題是企業價值，企業價值就是通過什么樣的方式進行變現，對于很多未上市企業來說，即可分配利潤的支取，對上市企業則有很諸多方式，這里不再一一闡述。
百果園為什么這些年比較火？它解決了水果連鎖行業此前一直無法解決的核心問題——農產品的標準化。今天我們去超市買一個蘋果可能覺得很好吃，但是明天再去則不一定能夠保持今天的口感，因為農產品不像手機、電腦這樣的產品是非標品。那么百果園如何解決這一問題？它在客戶的心智空間謀得“好吃的水果”這一定位，只要在百果園買的，都是品質有保障的，味道和口感都是優良的，它謀得了這樣一個差異化的定位后，對它的業務系統提出一個比較大的挑戰——解決標準化問題。百果園首先把在前端面向客戶的產品分級、分類，A級是什么標準，B級是什么標準，每一級對應不同的價格，這樣把農產品做成標品，解決了規模化復制的難題。我們都知道影響農產品品質最大的是種植環節，如何保證這一批蘋果和下一批蘋果的口感是相同的，那對于選種、澆灌等一系列動作就要標準化。百果園請了一批臺灣的農業專家，從產品的種植、加工、運輸、存儲、銷售等一系列的環節來設定標準。通過這樣的方式，百果園把整個產業鏈打通了，不再是一家簡單的水果連鎖企業，而是構建一整套產業生態，實現從前端的種植到后端的銷售的全鏈條管理。百果園商業模式的成功的關鍵是搶占了“好吃的水果”這一獨特的心智空間，并從好吃的水果的“標準”制定，打通了產品、產業鏈、產業生態，形成了競爭對手難以模仿的能力系統。
價值創造的第二個問題是對價值創造要素的思考，誰創造了企業的價值，在完成商業模式的設計后，誰在這個商業模式里創造了更多的價值呢？什么是價值創造的主要要素呢？為什么這個問題至關重要，實際上對價值創造要素的思考決定了企業剩余價值的分配。我們經常聽到“血汗工廠”富士康，我們不考慮倫理道德的因素，富智康的利益分配機制根源在于其商業模式——就是傳統的制造業，核心是制造環節。在這樣的商業模式之下，其核心資源和能力不是知識型員工，是資本！用以采購核心生產的大型設備的資本！因此提供資本的要素主體就是企業價值分配的核心要素主體。所以我們看到，富士康會做股權激勵么？很少，因為他把所有的利潤都留給了他的股東，股東就是資本的主要提供者，是在這個商業模式中主要的價值創造要素。
而對于華為來說則不同，作為一家高科技企業價值創造要素是凝聚知識的知識型群體。華為能不能在通信行業，在5G取得領先的地位不是因為有多少錢，采購了多少昂貴的設備，而是能否具備一批優質的高素質人才。這些對企業創造價值要素的主體就會對分配提出訴求，企業的價值是由我來創造的，我勢必要參與企業的決策和價值分享過程。那么如何將剩余利潤、在資本市場的增值反饋給員工呢？華為很早就開始做股權激勵，從90年開始就實行股權激勵。當然，起初華為做股權激勵比較簡單，沒有增值權只有分紅權。到2001年左右，華為國際化擴張過程中在股權激勵上做了規范。到2008年公司為解決老員工躺贏、勞動所得與資本所得不合理等問題， 進一步提出飽和配股，即股權分配與職級掛鉤，每個職級有配股上限。到2013年的時候又遇到了新問題，華為發展太快，股份越來越少，股價越來越高，新員工買不起，這時華為提出時間單元計劃TUP。
價值創造的最后一個問題就是如何創造價值？主要包含三個層面的問題：第一個是公司的戰略管理系統。所構想的商業模式能否落地，就需要對市場進行洞察，華為的“五看三定”背后既是對市場的機會、業績差距等進行分析，判斷企業是否有機會切入這個市場，其戰略意圖如何，最終落到業務設計形成企業的戰略規劃，并通過戰略解碼形成具體的硬仗，這個硬仗之下人才、組織、文化一系列的體系建設就有了導向，這個導向就形成了公司今年要做的幾件大事，并通過組織績效管理拆分到部門、中心分，部門的任務進一步再拆分就拆到每一個人身上。通過這樣方式解決了從大的商業模式的設想到小的行動。
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解決創造價值問題之后怎么去評價，這個過程中，誰做的多，誰的貢獻大？我們需要對價值創造要素進行思考，有些主體提供知識，有些主體提供資本，有些人是普通的勞動者，這就需要我們構建立體的評價體系。價值評價體系主要包括四個方面：第一，職位價值（背后是責任與風險的承諾）的評價，主要面向管理干部，決定了承擔的責任到底有多大；第二，對能力的評價，企業建立人才發展通道后，進一步開發人才標準即任職資格標準，有了標準通過人才的盤點就可以區分什么樣的員工是初級，哪些人是中級；第三，績效的評價，將一名銷售放在經濟高度發達的地區還是放在偏遠的西藏、新疆這樣相對落后地區，他能實現的績效水平顯然是不一樣的。那我們怎么解決績效評價的問題，就需要對績效目標進行科學設定并通過過程的管理、結果的反饋等有效控制；最后就是文化價值觀的評價，可能很多人會覺得價值觀是比較虛的，那什么是價值觀？價值觀就是在一個企業里我們怎么看待事物，處理問題、矛盾的原則，這種對標準理解的差異是企業之間最大的差異。
圖2：價值評價體系
第一是職位評價體系。目前有很多較為成熟的職位價值評估工具，具體操作是將企業里的所有職位進行評價，例如，副總裁、總裁、部長、副部長等，有了評價之后人在職位上就會有一個基礎的范圍。
第二是能力評價體系。如何評價一個人的能力，一般通過四個方面，即經驗成果、能力、知識和行為標準對人的能力進行有效評價，所謂盤點就是把人與標準進行比較。
第三是績效評價體系。很多企業做績效評價不理想，其原因在于關注的都是績效管理中的考核評價，本質上是事后管理，但作為管理者來說，績效管理的過程更為重要，下目標的時候要跟員工溝通當月目標是什么，可能遇到的障礙，需要提供的資源支持和幫助是什么。在過程中也不是放任員工自己去開展相關工作，過程中的監控、糾偏尤為重要。然后才是我們說的評價環節，這個月結束了對績效達成情況進行評價。績效評價要把一個人考“活”，而不是考死，每個月情況是多變的，員工應該被評價為A還是B，一方面應該跟標準、目標去比較，另一方面對員工最終創造的價值進行溝通和衡量。績效評價不能簡單通過指標一個方式來解決，要對評價的過程進行溝通、協調、確認。第四是價值觀體系。評價員工是否真正符合公司的價值觀。拿華為來說，員工會分為幾類：不合格者即紅線以下那么就要被警告甚至淘汰；早九晚五的普通勞動者；服從公司要求的奮斗者；公司文化價值觀引領的超級奮斗者。
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價值分配首先要想清楚公司可以分配的價值有哪些？很多企業分配價值都是從獎金、短期薪酬等角度去思考，從一個企業的綜合資源來看，可分配的范圍非常廣，將價值分配的內容抽象的可分為：分權、分名、分利。分權可以理解為，工作也是一種激勵。在互聯網行業，員工的成長速度非常快，本科生畢業兩三年管理著一個小部門小團隊，這種快速的自我成長與價值實現相較于金錢有著更好的激勵效果。第二，分名，即榮譽激勵。對績效的要求，對價值觀的要求，很多人是超出預期的，對于超出的預期不一定要通過分錢這種方式。像華為如藍血十杰等，通過榮譽來解決這樣的問題。最后就是怎么分利，怎么分工資、分福利、分獎金。
圖3：價值分配體系
短期薪酬主要與員工所在崗位的責任和員工能力相關，職位評價和能力評價決定了短期薪酬。這要求企業要將人才標準和薪酬放在一個體系去思考。當一個員工進入公司，通過崗位、通過能力進行評價，不管是工程師、經理還是副總裁都會對應一個范圍，這就是通常說的以崗定級、以級定薪。當完成盤點之后，我們就知道如果這樣一個人是三級工程師，三級工程師的職級可能是七級，那七級對應的是一個短期薪酬分配的范圍。同時對人才能力的評價是動態的評價，今年完成第一次盤點之后，明年會不會有人能力成長了，會不會有人隨著時間拉長被公司淘汰。通過持續的評價，能夠實現人員能上能下，薪酬能增能減，人才能進能出。這就將短期薪酬與能力評價、績效評價關聯起來了。
圖4：人力資源各體系的連接機制
獎金不是和職位和能力掛鉤，獎金主要是分配利潤的增量，利潤的增量取決于最終的績效產出，因此獎金一般和最后的績效考核掛鉤。但績效考核要和業務模式結合，過往很多企業可能采取比較粗暴的達到多少銷售額分多少錢，但要和戰略和業務模式掛鉤，比如很多公司采取的場景化的業績提成，即將提成與公司的業務相關聯，設置不同的系數，例如：第一個是基礎系數，是為了強調拓展某個行業或者某個產品，那么就可以加大戰略產品的提點；第二個是場景差異系數，例如A產品可能在汽車行業應用，也可能在電子行業應用，也可能在航空行業應用，那公司今年重點發展哪個行業，就可以通過行業場景系數進行變化；第三個是盈利系數，取決于公司在商業構想中對盈利如何看待，在不同階段對利潤的要求不同，像華為近期提出戰略上的變化-收縮規模，保障現金流，保障利潤，這樣的背景下對于盈利系數的設計就很重要。對于產品出售的價格，一般可分為產品的目錄價、授權價、特批價等，可以在不同的價格基礎上設定系數。
圖5：場景化獎金方案設計
價值分配中不僅可以分錢還可以分權，也就是與干部的、專業人才的選拔、晉升掛鉤。這種選拔和晉升取決于兩個關鍵點，第一能力，能否達到知識、技能、價值觀等任職條件；第二績效，將干部放在這個位置上，是否能真正帶領團隊持續的打勝仗。這兩個關鍵的要素決定了能否在公司內分配權力。很多企業經常會遇到這樣的問題，員工的過往能力評價好像是不錯的，但這個人能否適應新職位并不清楚，因為這是未來發生的，華為等公司如何處理這種矛盾的？首先對所有人才的標準進行開發，包含專業序列和管理序列，然后根據標準進行評價，看人員在九宮格什么位置，對于績效高、能力高的核心人才進行優先提拔。解決了能力評價的問題后，設置試用期并用來判斷能否勝任，通常有兩次認證，第一次認證即人才盤點只看員工過往和歷史的能力標準是否符合，如果符合可競聘上崗，上崗后給員工六個月的時間看是否能完成第一次競聘上崗承諾的業績目標，如果沒有達到則返回原崗位或有新的安排。
股權的分配有幾種典型的模式，包含虛擬股、金銀股等。這些模式的操作方式不同，那背后代表的是什么？真正符合公司價值觀能夠持續創造價值的核心人才，是要納入法律層面的，分享企業未來的增量部分，比如在資本市場變現后從1元每股漲到5元每股，即中間有四倍的差價。
目前，很多企業股權激勵采取動態管理模式。以華為為例，通過TUP處理老員工躺贏問題，其本質上是分利潤，原本應該分配給股東的剩余利潤在分配前從會計角度計入成本或費用，優先分給現在的員工。具體操作是將先需要分配給員工的利潤作為虛擬股權激勵的池子，這個池子與常規不一樣的地方在于是動態的。比如原來分到了1000萬股，分一次管五年，第一年不分紅僅授予，第二年拿到對應分紅的三分之一，第三年拿到對應分紅的三分之二，第四年拿到全額分紅，第五年獲得當年的全額分紅和五年所對應的增值收益。通過這樣的方式，華為進一步調整了員工的資本所得和勞動所得。
